La funzione Marketing è sempre più centrale ma anche sottoposta a forti pressioni in termini di risultati, misurabilità e capacità di integrazione con il business: senza un assetto organizzativo adeguato l’aumento di responsabilità rischia di non tradursi in maggiore efficacia.
Questo articolo propone una lettura orientata a PMI e startup, che oggi più che mai faticano a strutturare il marketing in modo governabile ed efficace.
Il marketing nelle aziende europee sta assumendo un ruolo sempre più centrale nelle strategie di crescita, ma senza un corrispondente rafforzamento della governance e dei modelli organizzativi.
Lo studio State of Marketing Europe 2026 analizza l’evoluzione della funzione marketing attraverso una ricerca condotta su top executive del marketing di aziende europee strutturate, operanti sia in ambito B2B sia B2C.
La metodologia combina survey quantitative e interviste qualitative, con l’obiettivo di comprendere come stanno cambiando priorità, responsabilità e capacità operative del marketing nel contesto europeo.
Dalla ricerca emerge una funzione marketing chiamata a incidere in modo diretto su crescita, posizionamento e relazione con il cliente. Il marketing non è più limitato alla comunicazione o alla generazione di lead, ma integra brand, performance, gestione dei dati e adozione tecnologica, operando sempre più a stretto contatto con vendite e direzione generale.
Questa estensione del perimetro, che in realtà è un ritorno al brand come motore di crescita sostenibile, riflette un cambiamento strutturale delle aspettative nei confronti del marketing, sempre più coinvolto nelle decisioni che incidono sul valore di medio e lungo periodo dell'azienda.
Dopo anni in cui il performance marketing ha dominato le strategie aziendali, il brand marketing torna al centro, non in contrapposizione ma in sinergia con le attività orientate alla conversione. Era ora.
McKinsey rileva come una quota significativa delle aziende intervistate preveda un incremento dei budget marketing nei prossimi anni, segnale di una rinnovata centralità della funzione. Parallelamente, cresce la pressione sulla capacità del marketing di dimostrare in modo chiaro e condiviso il proprio contributo ai risultati di business.
Il quadro che emerge è quello di una funzione più strategica ma anche più esposta, chiamata a giustificare investimenti, priorità e scelte operative in contesti caratterizzati da maggiore incertezza e competizione.
Lo studio mostra, inoltre, che questa crescita di aspettative non è sempre accompagnata da capacità operative diffuse e mature:
Nel loro insieme, questi elementi sono segnali di una difficoltà nel governare il marketing in modo continuativo e realmente strategico. Denotano una fatica diffusa nel costruire processi allineati su obiettivi, investimenti e risultati.
In sintesi, il marketing sta assumendo un ruolo sempre più centrale, ma senza un assetto organizzativo adeguato l’aumento di responsabilità rischia di non tradursi in maggiore efficacia.
Per leggere in modo strutturato questa trasformazione, McKinsey individua tre imperativi strategici che sintetizzano le principali tensioni e priorità del marketing europeo.
I capitoli successivi approfondiscono questi tre imperativi, mostrando come stanno ridefinendo il ruolo del marketing e quali implicazioni hanno per PMI e startup nel contesto italiano.
La fiducia emerge come imperativo centrale perché clienti, consumatori e talenti operano in un contesto di crescente incertezza, sovraccarico informativo e uso esteso di tecnologie digitali e AI.
In questo scenario, la capacità di ispirare fiducia diventa una condizione necessaria per sostenere relazioni, scelte d’acquisto e valore nel tempo.
"Brands (...) create economic value by generating higher returns and growth, and by mitigating risk." Interbrand
In base allo studio McKinsey, il branding è la prima priorità del marketing per il 2026. In un contesto sempre più digitale e personalizzato, questo dato segnala un ritorno ai fondamentali. Il brand viene riconosciuto come la leva principale per costruire fiducia e sostenere la crescita nel lungo periodo.
Il passaggio evidenziato dallo studio è chiaro: dalle attività di attivazione di breve periodo si sta andando (anzi tornando) verso un investimento sul brand, considerato centrali per dare continuità al valore dell’impresa nel tempo.
Con strumenti e tecnologie che evolvono rapidamente, chiarezza, coerenza e riconoscibilità diventano fattori di stabilità per clienti e stakeholder. In questo senso, il brand funziona come punto di riferimento che rafforza la relazione e riduce l’incertezza.
Sul piano operativo, l’investimento sul brand si concentra su tre direttrici principali:
La data privacy è un'altra priorità individuata dallo studio. In Europa, dove il quadro normativo è particolarmente stringente, la gestione responsabile dei dati non è solo una questione di conformità, ma una condizione essenziale per preservare la fiducia.
La perdita di controllo sui dati o una gestione opaca delle informazioni può compromettere rapidamente relazioni costruite nel tempo e generare danni reputazionali ed economici difficili da recuperare. In un contesto in cui clienti e consumatori sono sempre più consapevoli, la protezione dei dati diventa parte integrante dell’esperienza di marca.
In questa prospettiva, la fiducia non si gioca solo su ciò che l’azienda comunica, ma su come tratta le informazioni che le vengono affidate.
L’autenticità riguarda la capacità dell’azienda di esprimere in modo coerente valori, posizionamento e comportamenti. La fiducia nasce quando ciò che viene dichiarato trova riscontro nelle scelte operative e nell’esperienza reale di clienti e partner.
In un contesto di crescente esposizione e trasparenza, messaggi non supportati da comportamenti coerenti tendono a erodere rapidamente la credibilità. L’autenticità diventa quindi una leva di fiducia che si costruisce nel tempo, attraverso continuità e coerenza, più che attraverso singole campagne.
L’employer branding estende il tema della fiducia al rapporto con le persone che lavorano in azienda o che potrebbero entrarvi. La fiducia non riguarda solo il mercato, ma anche l’organizzazione interna.
Candidati e collaboratori cercano segnali concreti su ciò che l’azienda rappresenta davvero, su come tratta le persone e su quanto esista coerenza tra valori dichiarati e pratiche quotidiane. In particolare, le generazioni più giovani attribuiscono crescente importanza a cultura, trasparenza e senso del lavoro, oltre alla retribuzione.
In questo senso, l’employer branding diventa una componente strutturale della fiducia complessiva del brand.
La fiducia incide direttamente su:
Brand, protezione dei dati, autenticità ed employer branding sono anche per le PMI fattori che influenzano decisioni e risultati.
Ma nelle organizzazioni più piccole, queste leve sono spesso gestite separatamente e in modo poco coerente: il brand come comunicazione, la privacy come adempimento, l’autenticità come messaggio, l’employer branding come attività HR. Questa frammentazione riduce l’efficacia complessiva.
Costruire fiducia significa invece allineare nel tempo posizionamento, comportamenti e scelte operative. Non aumentare le iniziative, ma renderle coerenti e riconoscibili per clienti, partner e collaboratori.
Il marketing è sempre più visto come una leva di crescita, ma l’aumento degli investimenti porta con sé una maggiore richiesta di misurare risultati e ritorni.
Il dato più evidente riguarda i budget. Il 72% dei leader marketing europei dichiara di pianificare un aumento degli investimenti nei prossimi anni. È un cambio netto rispetto all’anno precedente, quando solo il 49% aveva effettivamente aumentato il budget marketing in rapporto alle vendite.
Nel complesso, questi numeri indicano una maggiore fiducia nelle prospettive di crescita in Europa e nel ruolo del marketing come leva per sostenerla.
L’aumento dei budget marketing porta con sé una maggiore pressione da parte del board sulla capacità di dimostrare il ritorno degli investimenti e il contributo ai risultati di business.
Non a caso, cinque delle dieci priorità indicate dai marketing executive europei riguardano:
Nonostante la centralità del tema, molte aziende faticano ancora a costruire una lettura chiara del marketing ROI. Le difficoltà non derivano dalla mancanza di dati, ma da fattori organizzativi ricorrenti.
Il risultato è una difficoltà strutturale nel costruire un nesso tra investimenti, attività e risultati economici.
Il Marketing Mix Modeling è uno degli strumenti più solidi per stimare l’impatto delle diverse leve di marketing sulle vendite e supportare decisioni di allocazione del budget. Tuttavia, la sua adozione resta limitata a una minoranza di aziende.
Dal report emerge che questi modelli richiedono tre condizioni precise:
In assenza di queste condizioni, il modello risulta difficile da applicare in modo continuativo, soprattutto nelle organizzazioni più piccole.
Per PMI e startup italiane, il messaggio è chiaro. La pressione sull’efficacia del marketing cresce anche in contesti con budget più contenuti. Tuttavia, replicare modelli complessi adottati dalle grandi aziende, come il MMM, non è sempre realistico.
La priorità diventa costruire una base di misurazione coerente e sostenibile, capace di collegare le principali attività di marketing a obiettivi di business chiari, anche con strumenti più semplici ma utilizzati in modo continuativo.
L’intelligenza artificiale generativa non è ancora percepita come una priorità dal marketing europeo, ma i dati mostrano che è sottovalutata: chi la adotta in modo deciso sta già ottenendo vantaggi misurabili in termini di efficienza e capacità di crescita.
Tra i molti temi di marketing analizzati, AI generativa e agentica si collocano solo al 17° posto per importanza percepita. Questo posizionamento indica una cautela diffusa da parte dei decisori marketing europei.
Tuttavia, il report evidenzia una forte discrepanza tra la priorità attribuita al tema e l’impatto reale che l’intelligenza artificiale sta già producendo. Questo ranking tende a sottostimare sia l’urgenza sia l’opportunità associate all’adozione dell'AI nel marketing.
I dati mostrano una polarizzazione netta. I cosiddetti "gen AI leaders" collocano l’intelligenza artificiale tra le prime cinque priorità e riportano miglioramenti di efficienza medi pari al 22%. Questi benefici vengono in parte trattenuti come risparmio e in parte reinvestiti in iniziative di crescita.
All’estremo opposto, i "gen AI laggards" (ritardatari) mantengono la gen AI nelle ultime posizioni dell’agenda. Questo divario rischia di ampliarsi nel tempo, con il rischio per i brand di perdere terreno rispetto ai competitor più avanzati.
Il tema non è sperimentare, ma scalare. Il report sottolinea come molte iniziative di gen AI restino confinate a sperimentazioni isolate, con un impatto limitato sul funzionamento complessivo del marketing.
Anche tra le aziende più avanzate, spesso manca una strategia chiara o un modello operativo che consenta di integrare l’intelligenza artificiale nei processi di marketing in modo sistematico. Senza questo passaggio, il valore generato resta episodico.
L’uso dell’AI nel marketing europeo si concentra soprattutto sulla AI generativa, applicata a ottimizzazione dei media e personalizzazione su larga scala. Le aziende B2C sono mediamente più avanzate, mentre nel B2B l’AI viene spesso limitata a efficienze di back office.
L’AI agentica, che abilita automazione continua e decisioni operative lungo i processi di marketing, resta marginale e confinata a sperimentazioni non integrate nei modelli operativi.
McKinsey individua due ambiti chiave come abilitatori dell’adozione su scala.
Uno degli ambiti più impattati dall'AI generativa è la personalizzazione. Prima dell’adozione dell’intelligenza artificiale generativa, la creazione e gestione di esperienze one to one era raramente sostenibile su larga scala.
Il costo unitario per creare e mantenere migliaia di varianti, regole e alberi decisionali rendeva l’approccio impraticabile. Con la gen AI, le aziende possono generare e adattare varianti creative, assemblare contenuti modulari e orchestrare workflow per individui specifici, mantenendo coerenza di brand e rispetto delle regole di privacy.
Per PMI e startup italiane, il messaggio è duplice.
Il rischio è di disperdere energie in sperimentazioni scollegate, senza dati adeguati, senza integrazione tecnologica e senza una chiara responsabilità di guida e gestione. In questi contesti, l'AI tende a generare complessità più che valore.
In conclusione, i dati mostrano che la gen AI sta già modificando l’economia del marketing, ma solo per chi riesce a superare la fase sperimentale.
Per PMI e startup, essere "audaci" non significa fare tutto subito, ma costruire le condizioni per un’adozione coerente, scalabile e orientata a risultati concreti.
Il marketing assume un ruolo sempre più centrale nelle strategie di crescita, i budget aumentano e con essi le aspettative su risultati e ritorno degli investimenti. Per PMI e startup, la questione diventa come garantire continuità, competenze e capacità decisionale senza costruire strutture rigide o sovradimensionate.
I tre imperativi strategici di McKinsey (be trusted, be effective, be bold) mostrano che al marketing viene richiesto di:
Queste responsabilità rappresentano un aumento di perimetro significativo per il marketing, che non si accompagna a una crescita altrettanto importante delle strutture organizzative dedicate.
Nelle PMI e nelle startup, il ruolo del marketing è molto operativo, spesso frammentato tra fornitori di tecnologie, agenzie di comunicazione e risorse interne spesso specialistiche e junior. Così, gli interventi spesso sono non integrati e incoerenti. In assenza di una regia stabile, diventa difficile mantenere la continuità decisionale e la capacità di leggere i dati nel tempo.
Il fractional marketing è un modello organizzativo innovativo che consente alle aziende di accedere a competenze di marketing senior con un impegno part-time ma in un'ottica di continuità. Non si tratta di consulenza occasionale né di outsourcing, ma di un presidio stabile che opera all’interno dell’organizzazione, pur senza i vincoli e i costi di un’assunzione tradizionale full-time.
Questo modello nasce per rispondere a un’esigenza precisa: consentire una gestione marketing strategica, professionale e moderna anche a realtà piccole che non possono sostenere un team strutturato o una figura executive a tempo pieno.
I ruoli possono riguardare posizioni diverse: dal CMO al Direttore Marketing, al Brand Manager, Marketing Manager e Digital Specialist.
Approfondisci nel nostro articolo il ruolo del Fractional Marketing per PMI e startup.
Il modello fractional risponde in modo diretto alle criticità emerse.
Per PMI e startup italiane, il fractional marketing rappresenta una risposta concreta e sostenibile a un problema strutturale. Le priorità strategiche di marketing sono comparabili a quelle delle aziende più grandi, ma le risorse disponibili non lo sono.
In questo contesto, un fractional CMO garantisce presidio, continuità e capacità decisionale sulle leve che contano davvero.
Il quadro che emerge dallo studio McKinsey è coerente e, per certi versi, netto. Nel 2026 il marketing è chiamato a svolgere un ruolo sempre più centrale nella costruzione del valore, ma questa centralità porta con sé nuove responsabilità e nuovi requisiti organizzativi e manageriali.
Fiducia, efficacia e innovazione (AI) sono priorità strategiche in qualsiasi azienda, anche poco strutturata, ma se affrontate senza un presidio manageriale adeguato portano a una gestione frammentata, discontinua e fortemente esposta alle pressioni di breve periodo. In altre parole, inefficace e inefficiente,
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Perché il brand rafforza la fiducia, orienta le scelte dei clienti e sostiene vendite e valore dell’impresa nel tempo, rendendo la crescita meno dipendente da iniziative tattiche e commerciali.
La difficoltà dipende dalla frammentazione dei dati e dal disallineamento di metriche tra marketing, vendite e finanza che impedisce collegare investimenti e risultati di business.
Sì, ma il valore emerge quando l’adozione va oltre la sperimentazione ed è guidata da dati solidi, integrazione tecnologica e responsabilità chiare.
Il fractional marketing è adatto quando un’azienda ha bisogno di competenze manageriali solide per governare brand, budget, dati e innovazione, ma non può sostenere una struttura marketing full-time.
McKinsey, State of Marketing Europe 2026, https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/past-forward-the-modern-rethinking-of-marketings-core