Costi indiretti fuori controllo nelle PMI: quando la causa è organizzativa

I costi indiretti possono crescere ed erodere i margini anche con fatturato stabile. Nelle PMI, quando gli aumenti derivano da processi inefficienti, attività duplicate e responsabilità poco chiare, un fractional COO può guidare la revisione dell’organizzazione, dei processi e delle modalità operative per riportare sotto controllo questi costi.

Costi indiretti: che cosa sono? 

Per costi indiretti si intendono i costi non direttamente imputabili a un singolo prodotto o servizio, ma necessari al funzionamento complessivo dell’impresa. Sono costi comuni, spesso correttamente registrati dal punto di vista contabile, ma raramente governati sul piano gestionale. Ed è qui che nasce il problema.

I costi indiretti includono voci non attribuibili direttamente a un singolo prodotto o servizio:

• affitti

• utenze generali

• personale amministrativo 

• funzioni di coordinamento

• sistemi informativi

• consulenze trasversali.

i costi indiretti vengono contabilizzati ma spesso non sono governati: esistono, aumentano e vengono accettati come parte della struttura, senza essere ricondotti alle scelte che li hanno generati.

Costi indiretti e costi fissi: le differenze 

Dal punto di vista economico, i costi indiretti sono definiti dalla loro non imputabilità diretta, non dal loro comportamento rispetto ai volumi. Possono essere variabili o assumere nel tempo un andamento rigido.

I costi fissi, invece, sono tali perché non variano al variare dei volumi in un determinato intervallo. Non coincidono con i costi indiretti: ad esempio, lo stipendio di un operaio dedicato a una linea di produzione specifica è fisso ma diretto.

Perché nelle PMI i costi indiretti diventano difficili da individuare

Nelle PMI ruoli e attività tendono a sovrapporsi e la stessa persona segue clienti, gestisce fornitori, risolve problemi operativi e coordina altre funzioni. 

In questo contesto spesso i costi indiretti non emergono come tali, perché manca una distinzione chiara tra attività che generano valore diretto sul business e attività che servono a far funzionare l’organizzazione.

Attività con impatto diretto sul business e attività di supporto  

Distinguere le due tipologie aiuta a identificare i costi indiretti e a separarli da quelli diretti.

• Attività che incidono direttamente sul business: sono attività legate al prodotto o al servizio venduto. Produzione, delivery, vendita, assistenza sul cliente. Se vengono ridotte o gestite male, l’impatto su ricavi e qualità è immediato.

• Attività di supporto (o di struttura): sono attività necessarie al funzionamento dell’organizzazione, ma non generano valore diretto per il cliente. Amministrazione, coordinamento interno, reportistica, IT di supporto, gestione delle eccezioni. Se crescono, aumentano i costi senza effetti diretti su ricavi o qualità.

Quando le attività di supporto aumentano e non vengono distinte da quelle che generano valore, il loro costo aumenta senza essere più governato.

L’impatto dei costi indiretti sul margine

I costi indiretti incidono principalmente sulla redditività, non sulla capacità immediata di generare ricavi. Possono quindi crescere anche in presenza di volumi stabili o in aumento, senza produrre segnali evidenti nel breve periodo. Il risultato è una progressiva compressione dei margini che emerge solo a posteriori, quando la struttura dei costi è già consolidata.

In sintesi, se i costi indiretti vengono trattati come un semplice “dato di struttura”, il loro impatto resta invisibile fino a quando il margine non inizia a comprimersi in modo strutturale. Capirli significa iniziare a considerarli come il risultato di scelte organizzative.

Perché i costi indiretti aumentano anche con fatturato stabile

Da dove nasce il problema?

Nelle PMI i costi indiretti possono crescere anche in presenza di fatturato stabile o in aumento. Questo può accadere quando processi e attività di supporto assorbono risorse crescenti senza un corrispondente aumento del fatturato. Quando il fatturato "tiene", l’attenzione si concentra su vendite e operatività, mentre l’organizzazione evolve senza un presidio esplicito dei costi che genera. 

Crescita per stratificazione di attività e ruoli

Nelle PMI la crescita organizzativa è spesso incrementale: i ruoli si ampliano, si sovrappongono, cambiano per necessità contingenti.

Nel tempo questo produce:

• duplicazioni operative
• funzioni di coordinamento informali
• aumento del lavoro indiretto non pianificato

Dal punto di vista economico, questi effetti si traducono in costi indiretti aggiuntivi, raramente riconosciuti come tali.

Decisioni prese per urgenza e mai riviste

Nelle PMI, molte scelte che incidono sui costi indiretti nascono per risolvere un problema contingente:

• un nuovo strumento
• una consulenza esterna
• una figura di supporto
• un processo “temporaneo”

Una volta superata l’urgenza, queste soluzioni restano. Raramente vengono rivalutate in termini di costo, utilità e coerenza con l’organizzazione attuale.

Processi informali che diventano struttura

Nelle PMI i processi sono spesso efficaci ma poco formalizzati: finché l’azienda è piccola, questo è un vantaggio, ma quando l’organizzazione cresce, l’informalità genera inefficienze.

Alcuni esempi tipici:

• duplicazioni con passaggi di informazioni ripetuti
• attività di coordinamento non visibili
• controlli ridondanti
• interventi correttivi continui

Questi processi informali assorbono tempo, persone e risorse, generando inefficienze e alimentando costi indiretti che non compaiono come singole voci critiche, ma come somma di micro inefficienze.

In conclusione, senza una revisione strutturata di ruoli, processi e decisioni, nel lungo periodo questi costi tendono ad autoalimentarsi.

I segnali deboli che anticipano l’erosione dei margini

Come si manifesta l’aumento dei costi indiretti nelle PMI?

Il problema emerge attraverso segnali deboli, spesso interpretati come effetti collaterali della crescita o della complessità operativa. Sono indicatori che, presi singolarmente, non allarmano, ma che nel loro insieme segnalano una perdita progressiva di controllo economico.

Margini in calo a parità di volumi

Uno dei segnali da approfondire è la riduzione dei margini a fronte di fatturato stabile o in crescita.

Tra le possibili cause c’è l’aumento del tempo e delle risorse dedicati a coordinamento, attività duplicate e gestione delle urgenze. L’azienda sostiene così costi maggiori per svolgere lo stesso lavoro, riducendo il margine che resta sui ricavi.

Complessità gestionale senza benefici evidenti 

Con il tempo l’organizzazione diventa più complessa, ma spesso senza un corrispondente miglioramento di efficienza o qualità. Cresce il tempo dedicato ad attività di supporto, coordinamento e gestione interna: riunioni più frequenti, maggiori passaggi decisionali, processi più lunghi, attività di allineamento continuo.

Queste attività sono necessarie, ma quando aumentano in modo non governato diventano un costo indiretto rilevante, anche se non tracciato come tale. La sensazione diffusa è quella di “lavorare di più per ottenere lo stesso risultato”.

I costi indiretti non segnalano il loro aumento con una singola voce critica. Si manifestano attraverso segnali deboli che, se letti per tempo, permettono di intervenire per tempo, prima che la compressione dei margini diventi strutturale.

Dove si annidano più spesso i costi indiretti invisibili

Dove intervenire quindi?

I costi indiretti si concentrano tipicamente in specifiche aree dell’organizzazione.

Struttura organizzativa e livelli decisionali

Con la crescita aumentano i livelli di coordinamento e di supervisione. Anche senza creare nuove funzioni, si moltiplicano i passaggi decisionali, le attività di allineamento e i ruoli ibridi.

Dal punto di vista economico, sono costi indiretti, ma raramente esplicitati come tali.

Processi amministrativi e di coordinamento

Molti processi interni nascono in modo informale e funzionano finché i volumi sono limitati. Quando l’azienda cresce, questi stessi processi richiedono più tempo, più persone e più controlli.

Il risultato è un aumento dei costi indiretti legati alla gestione quotidiana, spesso percepiti come inevitabili, ma mai analizzati in modo strutturato.

Sistemi informativi non integrati

Strumenti diversi per funzioni diverse, dati non allineati, attività manuali di riconciliazione. Ogni singolo sistema può essere adeguato, ma l’insieme genera inefficienze operative.

Queste inefficienze si traducono in:

• tempo speso per ricostruire informazioni
• attività di controllo ridondanti
• maggiore dipendenza da interventi correttivi

Tutti elementi che alimentano costi indiretti difficili da attribuire.

Esternalizzazioni parziali e consulenze frammentate

Nelle PMI spesso si colmano mancanze interne esternalizzando servizi e funzioni. Nel tempo, però, fornitori diversi e interventi puntuali possono generare costi indiretti ricorrenti, senza una visione d’insieme.

Il costo non è solo economico, ma anche organizzativo, in termini di coordinamento e gestione dei fornitori.

Sapere dove si nascondono i costi indiretti e renderli visibili è il primo passo per poterli governare.

Dal controllo di gestione alla revisione dei processi

Il controllo di gestione aiuta a individuare e comprendere l’aumento dei costi indiretti. Quando l’analisi rivela cause organizzative, il passo successivo è intervenire sui processi che le generano.

Individuare il problema e orientare le decisioni

L’analisi di dati consuntivi, budget e previsioni permette di:

• capire come stanno evolvendo i costi
• individuare scostamenti e aree di attenzione
• valutare le possibili azioni e stabilire le priorità

L’analisi orienta l’intervento: chiarisce dove approfondire e quali risultati economici perseguire.

Dai centri di costo alle attività che generano le spese

La lettura per centri di costo permette di individuare dove si concentrano le spese. L’analisi delle attività aiuta a capire quale lavoro assorbe le risorse e perché: registrazioni duplicate, controlli ripetuti, ritardi nelle approvazioni o errori da correggere.

Un esempio riportato da McKinsey nel report “The State of Organizations 2026” riguarda un’azienda in cui il 35% delle decisioni veniva duplicato tra funzioni e la reportistica manuale assorbiva oltre 1.000 ore al mese. Il report sottolinea che modificare l’organigramma senza rivedere i processi di lavoro può far riemergere costi e inefficienze.

Una volta individuate le cause, l’analisi deve tradursi in interventi operativi: eliminare le attività duplicate, semplificare le procedure e definire le responsabilità. Il controllo di gestione consente poi di verificare gli effetti sui costi.

Ridurre i costi indiretti intervenendo su processi e organizzazione

Quando l’analisi rivela che l’aumento dei costi è legato a inefficienze organizzative, occorre individuare le attività che assorbono risorse inutilmente e rivedere il modo in cui vengono svolte.

Eliminare le attività duplicate

Se commerciale e amministrazione registrano gli stessi dati in sistemi diversi, il lavoro viene ripetuto e occorrono ulteriori verifiche per correggere le incongruenze. Un archivio condiviso, con responsabilità di aggiornamento definite, riduce inserimenti e controlli ripetuti.

Ridurre le approvazioni superflue

Quando le richieste ordinarie devono essere autorizzate da più responsabili, aumentano attese e solleciti. Definire gli ambiti di autonomia e i casi che richiedono un’autorizzazione superiore riduce il tempo dedicato alla gestione delle approvazioni.

Prevenire errori e rilavorazioni

Un ordine incompleto può richiedere chiarimenti, modifiche alla programmazione o lavorazioni da ripetere. Stabilire quali informazioni devono essere disponibili prima di avviare il lavoro riduce gli interventi correttivi e i relativi costi.

Rivedere le attività mantenute per abitudine

Report non più utilizzati, riunioni senza uno scopo preciso e controlli sovrapposti continuano ad assorbire tempo anche quando non sono più necessari. Verificarne l’utilità permette di eliminarli o ridurne la frequenza.

I risultati vanno verificati attraverso dati operativi ed economici: ore impiegate, tempi di gestione, errori, straordinari e spese per servizi esterni. Il tempo recuperato può essere dedicato ad altre attività; il risparmio economico si concretizza quando diminuiscono le spese o si evita il ricorso a personale e servizi aggiuntivi.

Competenze per riallineare le funzioni aziendali

I costi indiretti aumentano quando il coordinamento tra funzioni non è governato da processi chiari e decisioni condivise. In questi casi il costo non nasce in una singola funzione, ma nel cattivo allineamento e coordinamento tra funzioni diverse.

Esempi ricorrenti di problemi di coordinamento interfunzionale:

• riprogrammazioni continue tra vendite, produzione e logistica

• riunioni operative ricorrenti per gestire urgenze e rimediare a informazioni incomplete

• riconciliazioni manuali tra dati commerciali, operativi e amministrativi

• duplicazione di attività perché non è chiaro chi decide o chi è responsabile

• gestione costante di eccezioni invece di processi standard

• tempo speso per allineare sistemi informativi e dati che non dialogano tra loro 

I costi indiretti, dunque, nascono dall’interazione tra funzioni, strumenti e ruoli e non si riducono ottimizzando una funzione alla volta: servono competenze manageriali in grado di leggere e riallineare insieme commerciale, operations, IT e organizzazione.

Perché per molte PMI competenze  full-time non sono sostenibili

Nelle PMI il tema dei costi indiretti emerge in modo ciclico. Diventa critico quando l’organizzazione cresce, quando i margini si comprimono o quando aumentano complessità e interdipendenze tra funzioni. In questi casi serve esperienza manageriale per intervenire su struttura e processi.

È necessario:

• analizzare struttura e processi
• rivedere ruoli e responsabilità
• riallineare decisioni operative e impatto economico

Ma inserire una figura manageriale full time per presidiare il problema appesantisce ulteriormente i costi indiretti. Per ridurre la complessità si rischia di aumentarla, soprattutto in aziende con dimensioni contenute.

Ciò che si richiede è:

• capacità di lettura rapida dei problemi
• esperienza nel riconoscere pattern organizzativi ricorrenti
• autorevolezza nel proporre e guidare interventi correttivi

Per le PMI il tema è come accedere a queste competenze in modo sostenibile e senza appesantire ulteriormente la struttura in un momento critico di costi in aumento. 

Il fractional manager per controllare i costi indiretti nelle PMI

Il fractional management consente alle PMI di inserire un fractional manager esperto in modalità part-time, per un numero limitato di giornate alla settimana.

In situazioni come quelle descritte, la PMI può accedere a competenze in organizzazione, finanza e operations, focalizzate su:

• lettura integrata dei dati
• analisi dei processi trasversali
• revisione degli assetti operativi

Il fractional manager assume un ruolo operativo e la responsabilità degli interventi concordati, seguendone l’implementazione con continuità. L’impegno part-time permette di dimensionare la presenza sulle esigenze aziendali.

Il fractional CFO per individuare le criticità e orientare gli interventi

Il fractional CFO analizza l’andamento dei costi indiretti e il loro impatto sui margini, contribuendo a:

• individuare le attività che assorbono risorse crescenti
• approfondire le cause degli scostamenti
• definire le priorità e valutare la sostenibilità economica dei possibili interventi

Quando emergono cause organizzative, questa analisi orienta il lavoro del fractional COO.

Il fractional COO per riallineare processi e funzioni

Il Fractional COO guida gli interventi sui processi e sull’organizzazione, partendo dalle criticità individuate.

Interviene per:

• mappare i processi trasversali e individuare i punti di attrito che generano lavoro aggiuntivo
• chiarire responsabilità e ambiti decisionali, riducendo duplicazioni e passaggi inutili
• semplificare i flussi, eliminando attività nate per urgenza e mai più riviste
• standardizzare le attività ricorrenti per ridurre le eccezioni operative
• coordinare commerciale, operations e funzioni di supporto attraverso dati condivisi e regole comuni
• riorganizzare il lavoro per ridurre riunioni superflue, coordinamento informale e rifacimenti

Il fractional CFO verifica poi, insieme al COO, gli effetti dei cambiamenti sui costi indiretti e sulla marginalità.

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Quando l’organizzazione richiede risorse crescenti per sostenere la stessa operatività, occorre capire quali attività generano costi aggiuntivi. Il controllo di gestione aiuta a individuare e quantificare il problema; se le cause sono organizzative, serve intervenire su processi, ruoli e responsabilità. Un fractional COO può guidare questi cambiamenti e verificarne i risultati insieme alla funzione Finance.

Il fractional management permette alle PMI di accedere alle competenze necessarie con un impegno part-time commisurato alle esigenze dell’azienda e quindi senza aggravare la situazione dei costi.

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FAQ - Domande frequenti

Cosa sono i costi indiretti?

I costi indiretti sono costi comuni non imputabili direttamente a un prodotto o servizio, come personale amministrativo, attività di coordinamento, sistemi informativi e servizi di supporto, che incidono sulla marginalità complessiva dell’impresa.

Qual è la differenza tra costi indiretti e costi fissi?

I costi indiretti non sono attribuibili direttamente a un singolo prodotto o servizio. I costi fissi, invece, non variano al variare dei volumi di attività entro un determinato intervallo. Un costo indiretto può essere fisso o variabile: le due classificazioni descrivono aspetti diversi.

Come tenere sotto controllo i costi indiretti?

Il controllo di gestione permette di monitorare i costi indiretti, individuare gli scostamenti e approfondirne le cause. Quando l’aumento deriva da inefficienze organizzative, occorre intervenire su processi, ruoli e coordinamento tra funzioni, verificando poi i risultati economici dei cambiamenti.

Glossario

• Costi fissi: costi che non variano al variare dei volumi di attività in un determinato intervallo di tempo e che incidono sulla struttura economica dell’impresa.

• Marginalità: capacità dell’impresa di generare valore economico dopo aver sostenuto i costi necessari al funzionamento, misurata attraverso indicatori come margine operativo o risultato gestionale

• Struttura organizzativa: insieme di ruoli, responsabilità, processi e livelli decisionali che definiscono il modo in cui l’azienda opera e coordina le proprie attività 

• Processi trasversali: attività che attraversano più funzioni aziendali e che non sono riconducibili a una singola unità organizzativa, come coordinamento, allineamento operativo e gestione delle interdipendenze.