PMI familiare: perché passare dalla gestione accentrata a quella manageriale

Il modello della PMI familiare in Italia: definizione, punti di forza e limiti

La PMI familiare è un’impresa in cui proprietà e controllo sono detenuti da una famiglia, che esercita generalmente un’influenza diretta anche sulla gestione. 

Caratteristiche dell’impresa familiare

Nel contesto italiano, l’impresa familiare combina le caratteristiche dimensionali tipiche della PMI con alcuni elementi specifici legati alla proprietà e alla gestione familiare:

• Proprietà e controllo: la maggioranza delle quote o delle azioni appartiene a membri della stessa famiglia.
• Governance e management: le principali posizioni decisionali, come l’amministratore delegato o i membri del consiglio di amministrazione, sono spesso ricoperte da familiari.
• Continuità generazionale: esiste la volontà di mantenere proprietà e controllo all’interno della famiglia, anche attraverso il trasferimento dell’impresa alle generazioni successive.

Riferimento normativo generale

Sul piano giuridico, è importante distinguere la PMI familiare dall’impresa familiare disciplinata dall’articolo 230-bis del Codice Civile.

L’art. 230-bis regola il caso in cui uno o più familiari collaborino in modo continuativo nell’attività dell’impresa, riconoscendo specifici diritti ai familiari partecipanti. Ai fini della norma sono considerati familiari il coniuge, i parenti entro il terzo grado e gli affini entro il secondo, oltre al convivente di fatto in seguito alla sentenza della Corte costituzionale n. 148/2024.

Una PMI a controllo familiare può invece assumere diverse forme giuridiche, comprese forme societarie come la S.r.l., mantenendo proprietà e controllo in capo alla famiglia.

Diffusione delle imprese a controllo familiare

La forte presenza dell’imprenditore e della famiglia nella gestione è una caratteristica strutturale del sistema produttivo italiano.

Secondo il Censimento permanente delle imprese ISTAT, nel 2022 l’80,9% delle imprese italiane con almeno tre addetti era controllato da una persona fisica o da una famiglia. La quota raggiungeva l’83,3% nelle microimprese, il 74,5% nelle piccole e il 58,8% nelle medie imprese.

Vantaggi del modello: rapidità e controllo

La concentrazione di proprietà e gestione presenta vantaggi concreti:

• rapidità nelle decisioni;
• continuità nella direzione strategica;
• conoscenza diretta del business;
• forte allineamento tra proprietà e gestione;
• capacità dell’imprenditore di intervenire rapidamente sui problemi.

La presenza diretta dell’imprenditore può quindi rappresentare un importante fattore competitivo.

Il limite emerge quando l’impresa aumenta di dimensione e complessità, ma il modello organizzativo e decisionale rimane invariato.

Tale limite non dipende dalla natura familiare dell’impresa di per sé ma dallo scarso livello di managerialità: ciò che prima favoriva rapidità e controllo può iniziare a produrre rallentamenti, sovraccarico del vertice e dipendenza dell’organizzazione da una sola persona.

Accentramento decisionale: quando l’imprenditore diventa il collo di bottiglia

L’accentramento decisionale si verifica quando la stessa figura (generalmente l’imprenditore) mantiene il controllo sia delle decisioni strategiche sia di una parte rilevante delle decisioni operative.

Nelle PMI familiari questo modello è frequente e può funzionare molto bene nelle fasi iniziali. Diventa più fragile quando aumentano persone, clienti, mercati, prodotti e attività da coordinare.

Sovrapposizione tra operatività e strategia

Il problema emerge quando l’imprenditore continua contemporaneamente a:

• gestire clienti o fornitori importanti;
• intervenire nei problemi quotidiani;
• approvare spese, offerte o assunzioni;
• risolvere conflitti tra funzioni;
• definire strategia e investimenti di medio-lungo periodo.

Più cresce l’operatività, meno tempo rimane per pianificazione, sviluppo e decisioni strategiche.

L’organizzazione finisce inoltre per strutturarsi attorno alla disponibilità dell’imprenditore, invece che attorno a responsabilità e processi definiti.

Delega limitata e dipendenza dall’imprenditore

La delega rimane limitata quando:

• ruoli e responsabilità non sono chiaramente definiti;
• i responsabili di funzione hanno poca autonomia decisionale;
• le eccezioni devono essere sempre validate dal titolare;
• commerciale, operations, finance o HR ricorrono direttamente all’imprenditore per dirimere le priorità.

Gli effetti sono molteplici:

• rallentamento delle decisioni;
• sovraccarico dell’imprenditore;
• difficoltà di coordinamento tra funzioni;
• ridotta autonomia dei responsabili;
• difficoltà a far crescere un vero livello manageriale intermedio.

Con l’aumento della dimensione aziendale, questi problemi diventano strutturali e possono limitare la capacità dell’impresa di crescere.

Quando la criticità riguarda soprattutto execution, operations e coordinamento operativo, il tema si avvicina a quello della necessità di una vera direzione operativa, approfondito nell’articolo dedicato al ruolo del Chief Operating Officer (COO).. 

Governance: quando serve aprire il confronto oltre la famiglia

La managerializzazione non riguarda soltanto l’operatività. Con la crescita dell’impresa può diventare necessario evolvere anche il modo in cui vengono prese e supervisionate le decisioni strategiche.

Nelle PMI familiari proprietà, gestione e governance tendono infatti a sovrapporsi. Quando il CdA rimane esclusivamente familiare, può mancare il confronto con competenze o prospettive esterne utili nelle fasi di crescita, trasformazione o discontinuità.

Aprire la governance non significa perdere il controllo familiare. Può significare, per esempio, introdurre competenze indipendenti nel CdA, rendere più strutturati i processi decisionali o separare con maggiore chiarezza il ruolo della proprietà da quello del management.

Approfondisci il tema della Governance nel nostro articolo dedicato.

Il passaggio generazionale: un banco di prova 

Il passaggio generazionale è uno dei momenti in cui la dipendenza dell’azienda dall’imprenditore diventa più evidente.

La transizione dalla prima alla seconda generazione non riguarda infatti soltanto la sostituzione di una persona al vertice. Richiede di trasferire:

• competenze;
• relazioni con clienti, fornitori e stakeholder;
• capacità decisionale;
• responsabilità;
• conoscenza dei processi;
• autorevolezza nei confronti dell’organizzazione.

Se ruoli e deleghe non sono formalizzati e gran parte del know-how rimane concentrata nel fondatore, il passaggio diventa inevitabilmente più complesso.

Per questo il passaggio generazionale può essere considerato uno stress test del livello di managerializzazione dell’impresa: rende visibile quanto l’organizzazione sia realmente capace di funzionare indipendentemente dalla presenza dell’imprenditore.

Gli aspetti patrimoniali, giuridici, familiari e organizzativi della successione sono un tema specifico e molto ampio. Approfondisci nel nostro articolo Passaggio generazionale: come gestirlo con successo nelle PMI.

Introdurre competenze manageriali senza snaturare l’impresa

Evolvere verso una gestione manageriale non significa sostituire l’imprenditore né modificare necessariamente l’assetto proprietario.

Significa costruire una struttura capace di supportarlo.

Il primo passaggio consiste nel distinguere più chiaramente proprietà e gestione.

La proprietà mantiene:

• visione;
• indirizzo strategico;
• decisioni sugli investimenti rilevanti;
• controllo complessivo dell’impresa.

Il management assume invece responsabilità precise sull’esecuzione e sui risultati.

In concreto, questo richiede almeno quattro elementi.

1. Ruoli chiari

Deve essere evidente chi risponde dei risultati delle principali funzioni aziendali e dove iniziano e finiscono le relative responsabilità.

2. Deleghe reali

A una responsabilità deve corrispondere un effettivo spazio decisionale.

Un Direttore Commerciale, per esempio, può avere autonomia su prezzi o sconti entro soglie definite; un responsabile Operations può gestire pianificazione e priorità operative senza dover ottenere ogni volta l’approvazione della proprietà.

3. Obiettivi e KPI

Il controllo non deve più dipendere dalla necessità dell’imprenditore di verificare personalmente ogni attività.

Pochi indicatori condivisi (fatturato, marginalità, pipeline, cash flow, puntualità delle consegne, scorte o altri KPI rilevanti) consentono di passare dal controllo delle singole decisioni al controllo dei risultati.

4. Coordinamento manageriale

Quando aumentano le funzioni e i responsabili, serve anche un luogo nel quale le decisioni vengano coordinate.

Una riunione di direzione efficace non serve semplicemente a “fare il punto”, ma a definire:

• decisioni;
• responsabilità;
• priorità;
• scadenze;
• risultati attesi.

È in questo passaggio che molte PMI familiari incontrano una difficoltà specifica: esistono responsabili delle singole aree, ma manca una figura che coordini l’insieme al posto dell’imprenditore.

Quando un Fractional General Manager è la soluzione

Quando il problema riguarda il funzionamento complessivo dell’azienda e non una singola funzione, una possibile soluzione è l’inserimento di un Fractional General Manager.

È una figura direttiva con esperienza consolidata che assume una responsabilità trasversale sull’organizzazione con un impegno part-time, tipicamente per alcuni giorni alla settimana.

Il Fractional General Manager può collocarsi tra imprenditore e responsabili funzionali e occuparsi concretamente di:

• trasformare gli obiettivi dell’imprenditore in priorità operative;
• coordinare Commerciale, Operations, Finance, HR e le altre funzioni;
• chiarire responsabilità e livelli di delega;
• introdurre meccanismi di pianificazione e controllo;
• strutturare le riunioni di direzione;
• monitorare KPI, decisioni e avanzamento delle attività;
• far crescere l’autonomia dei responsabili interni;
• ridurre progressivamente la necessità che tutte le decisioni risalgano al titolare.

Il suo ruolo non è sostituire l’imprenditore, ma affiancarlo nella guida complessiva dell’azienda, coordinando le diverse funzioni e sviluppando un’organizzazione più autonoma e manageriale.

Può essere particolarmente utile quando:

• l’imprenditore è ancora il riferimento operativo di tutte le funzioni;
• esistono responsabili competenti, ma manca un vero coordinamento;
• l’azienda è cresciuta rapidamente;
• occorre preparare l’organizzazione a un passaggio generazionale;
• l’impresa necessita di una direzione generale, ma non di un General Manager full time.

Se invece il gap riguarda una singola funzione (ad esempio Finance, Operations, Commerciale, HR, Marketing o IT) può essere più adatto un Fractional Manager funzionale.

Approfondisci i principali ruoli nel nostro articolo dedicato alla figura del Fractional Manager per le PMI. 

Perché il modello fractional può essere adatto a una PMI familiare

L’originalità del modello fractional non sta semplicemente nel costo inferiore rispetto a un manager full time, ma nella possibilità di introdurre managerialità in modo graduale.

Il manager entra nell’organizzazione, assume responsabilità operative e lavora insieme all’imprenditore e al management interno, ma con un impegno commisurato alle effettive esigenze dell’azienda.

Questo permette alla PMI di:

• introdurre competenze senior senza creare immediatamente una struttura dirigenziale full time;
• sperimentare un livello di delega più evoluto;
• costruire progressivamente processi e strumenti manageriali;
• trasferire metodo e competenze ai responsabili interni;
• mantenere flessibilità nell’organizzazione.

L’obiettivo finale non è rendere l’azienda dipendente dal Fractional General Manager, ma renderla meno dipendente dall’imprenditore.

Dalla gestione familiare alla gestione manageriale

La crescita di una PMI familiare non richiede di abbandonare il modello imprenditoriale che ne ha determinato il successo.

Richiede però che quel modello evolva: la centralità dell’imprenditore diventa un limite quando ogni decisione operativa, ogni problema e ogni coordinamento devono necessariamente passare da lui.

Passare a una gestione più manageriale significa rafforzare l’organizzazione senza indebolire la proprietà: distribuire responsabilità, costruire autonomia, introdurre competenze manageriali e creare meccanismi che permettano all’azienda di funzionare e crescere anche oltre la presenza quotidiana del fondatore.

Per alcune PMI, il Fractional General Manager può rappresentare proprio il ponte tra questi due modelli.

myFractional manager è la piattaforma italiana specializzata nel recruiting di Fractional e Temporary Manager.

Mettiamo a disposizione delle aziende un network ampio e altamente selezionato di oltre 7.000 manager e C-level esperti, per incarichi fractional, da 1 a 3 giorni alla settimana, e temporary, a tempo pieno per un periodo predefinito, in ogni settore e funzione aziendale.